楼主
随着国内培训市场的日趋成熟，培训行业内的不同界面或同一层面的竞争也渐呈白热化。基于生存压力和发展的需要，追求销售业绩成为各大培训机构首要的目标，而令人满意的绩效往往来源于高效能团队的系统化运作。所以，打造一支能征善战的“培训产品”销售团队成为重中之重。卓越的销售团队如何打造呢？我个人认为在这方面，应该是人员，文化，机制，培训四位一体紧密结合，深度整合。
一 人才的整合 主要 有三个 层面 1，是 人与企业的整合 2，是 人与人的整合3是人与岗位的整合 ，总 的来说 是选人与用人 的 问题 。其中有两个重要因素（1），选人问题（2）寻找合适的团队领军人物
由于培训产品的特性，对于“行销”人员的选用应有别于其他产品销售人员。选人需要满足三个基本条件：a意愿 有从事培训行业的意愿，这牵扯到动力问题。对于成功有时兴趣比能力更有效。
b知识结构 以经济，营销类专业为主，因为学习这些专业的人士多少有点企业管理和营销方面的知识与思维，能更快的消化并理解所推广的产品。
C工作经历 需有两年以上销售经历，最好是行业性比较近的人士，能够更快适应产品及销售模式，能在短期内产生绩效，并降低企业的培养成本。
合适的领军人物是一支 团队的舵手，是团队的核心，他的表现影响团队成员，他的个人行为模式决定着团队的行为模式。团队长的号召力，影响力是团队保持高昂斗志的源泉。
在足球界有这样一种现象，有的俱乐部拥有一流的球员，一流的场地，一流的激励措施等条件。但是战绩每况愈下为什麽呢？根本原因是缺乏一流的教练，不能合理有效的地整合配置团队的资源，不能激发球员的斗志。很多团队的领军人物不能担当教练角色仅成为一个传声筒。这是导致团队业绩不佳的一个重要原因。
二文化
在这里主要指的是团队文化和观念，团队成员之间能够相互协作的基础是文化观念的相融 ，特别是由知识分子组成的团队尤为甚！一个 团队在各个时期要保持有效的沟通，特别是团队的组建期与磨合期，更要 勤沟通。在设立团队目标及管理制度时需沟通到位，得到团队成员的认可，这有助于减少内耗，提高效率。比如，营销方案的制定，目标的设定，学习计划实行，需提前沟通到位取得团队成员的支持，这有助于营造一种和谐工作环境。有效的团队文化建设有助于增强团队成员的凝聚力向心力，能够使团队成员观念相融，目标方向与步调一致，有认同感，愿意参与进来从而提高工作效率。
三机制
拥有优秀的团队成员及融洽的组织氛围为何难以产生骄人业绩？究其原因会发现团队一些重要的管理职能缺位，缺少能够规范团队成员行为方式，激发团队成员斗志的管理机制。主要原因有三个层面：
1规范层面，条令性可用“天条”来概括，任何人都碰不得的东西。它对所有成员都够成一种约束。如考勤制度，汇报制度，会议制度等
2，控制层面 有两个关键点 1过程管理 2激励机制
过程管理可在活动量管理（拜访量）及 目标管理的基础上进行作一些必要的设定。通过不同阶段的目标达成率来 调整工作方式。
业务团队缺乏工作激情主要原因有两个，一是压力太大 二是动力太小，要解决这个问题需要把控两个关键点：
1过程管理（做好过程等待结果） 可以 通过活动量管理（拜访量管理）与目标管理的设定对压力（太大与太小都不合理）进行调整，来控制对目标达成的进度。
2激励措施 可以先假定团队成员为单纯的“经济人”，利用“目标达成奖“ 或团队排名奖来进行即时奖励营造良性竞争环境。
团队排名奖，可根据团队人数来确定阶段性销售前几名分别的奖励金额。排名末位者进行适当经济处罚（象征意义大于实质意义，处罚力度要小一点 ，为最低奖金的几分之一）即时奖 对于团队成员动力的激发是很有效的。好的激励是前面有萝卜闻着香，后面有鞭子抽着疼，压力与动力并存才是好的激励方法。高薪并不代表高激励性 ，薪水和激励是两码事。
3评估层面，主要是对于结果的评估。
对于文化产品行销人员评估，最好采用过程评估与结果管理相互结合的方式进行。一味的以结果为导向是比较偏激的。文化产品销售业绩高低与个人销售技能，勤奋程度，人脉关系，敬业程度等几个因素有关。像桌子一样需多条腿来支撑。除了勤奋程度以外，个人技能 与人脉关系都非一朝一夕所能获得。在合理期限内，只要行销人员的工作能动性强，意愿性强，常规动作做到位了就可以通过考核。 还有考核指标应该是可以量化的，不能量化的只能列入考查。
四，培训
在培训行业有这样一句话，最需要培训的公司是"培训公司“培训界人士就像一个充电器需不断充电，才能不断放电。积攒足够的内存，才有向客户输出的可能。
培训对于业务团队是达成目标途中的加油站，是提升业务团队素质，促使团队整体升级的重要保证。多数企业只重视选人和用人，忽视育人这个环节。企业主只关心怎样发挥成员的作用，忽视在岗培训，对员工缺乏必要的指导和训练。这样导致员工的专业性与职业性低，难以产生高效业绩，造成人员的流失，以及客户的流失给企业带来不可估量的损失。对于企业来说没有完善的培训系统，就难以沉淀下业务骨干成员。企业新老员工间的传帮带的缺失，增长了新人的摸索过程，从而也增加了企业的培育成本。
另外，设计一个有竞争力的薪酬体系，也是选人和留人的一个重要策略。
当然，打造一支高绩效的业务团队所需的要素远不止这些，这只是一些基础面的东西。从趋势上看企业之间的竞争，组织行为模式必将取代个人行为 模式，系统间的竞争 将成为企业业态中的主流竞争形态。所以 ，打造一支能征善战的业务班底势在必行必行，它将是撑起企业走向辉煌明天的风帆！
一 人才的整合 主要 有三个 层面 1，是 人与企业的整合 2，是 人与人的整合3是人与岗位的整合 ，总 的来说 是选人与用人 的 问题 。其中有两个重要因素（1），选人问题（2）寻找合适的团队领军人物
由于培训产品的特性，对于“行销”人员的选用应有别于其他产品销售人员。选人需要满足三个基本条件：a意愿 有从事培训行业的意愿，这牵扯到动力问题。对于成功有时兴趣比能力更有效。
b知识结构 以经济，营销类专业为主，因为学习这些专业的人士多少有点企业管理和营销方面的知识与思维，能更快的消化并理解所推广的产品。
C工作经历 需有两年以上销售经历，最好是行业性比较近的人士，能够更快适应产品及销售模式，能在短期内产生绩效，并降低企业的培养成本。
合适的领军人物是一支 团队的舵手，是团队的核心，他的表现影响团队成员，他的个人行为模式决定着团队的行为模式。团队长的号召力，影响力是团队保持高昂斗志的源泉。
在足球界有这样一种现象，有的俱乐部拥有一流的球员，一流的场地，一流的激励措施等条件。但是战绩每况愈下为什麽呢？根本原因是缺乏一流的教练，不能合理有效的地整合配置团队的资源，不能激发球员的斗志。很多团队的领军人物不能担当教练角色仅成为一个传声筒。这是导致团队业绩不佳的一个重要原因。
二文化
在这里主要指的是团队文化和观念，团队成员之间能够相互协作的基础是文化观念的相融 ，特别是由知识分子组成的团队尤为甚！一个 团队在各个时期要保持有效的沟通，特别是团队的组建期与磨合期，更要 勤沟通。在设立团队目标及管理制度时需沟通到位，得到团队成员的认可，这有助于减少内耗，提高效率。比如，营销方案的制定，目标的设定，学习计划实行，需提前沟通到位取得团队成员的支持，这有助于营造一种和谐工作环境。有效的团队文化建设有助于增强团队成员的凝聚力向心力，能够使团队成员观念相融，目标方向与步调一致，有认同感，愿意参与进来从而提高工作效率。
三机制
拥有优秀的团队成员及融洽的组织氛围为何难以产生骄人业绩？究其原因会发现团队一些重要的管理职能缺位，缺少能够规范团队成员行为方式，激发团队成员斗志的管理机制。主要原因有三个层面：
1规范层面，条令性可用“天条”来概括，任何人都碰不得的东西。它对所有成员都够成一种约束。如考勤制度，汇报制度，会议制度等
2，控制层面 有两个关键点 1过程管理 2激励机制
过程管理可在活动量管理（拜访量）及 目标管理的基础上进行作一些必要的设定。通过不同阶段的目标达成率来 调整工作方式。
业务团队缺乏工作激情主要原因有两个，一是压力太大 二是动力太小，要解决这个问题需要把控两个关键点：
1过程管理（做好过程等待结果） 可以 通过活动量管理（拜访量管理）与目标管理的设定对压力（太大与太小都不合理）进行调整，来控制对目标达成的进度。
2激励措施 可以先假定团队成员为单纯的“经济人”，利用“目标达成奖“ 或团队排名奖来进行即时奖励营造良性竞争环境。
团队排名奖，可根据团队人数来确定阶段性销售前几名分别的奖励金额。排名末位者进行适当经济处罚（象征意义大于实质意义，处罚力度要小一点 ，为最低奖金的几分之一）即时奖 对于团队成员动力的激发是很有效的。好的激励是前面有萝卜闻着香，后面有鞭子抽着疼，压力与动力并存才是好的激励方法。高薪并不代表高激励性 ，薪水和激励是两码事。
3评估层面，主要是对于结果的评估。
对于文化产品行销人员评估，最好采用过程评估与结果管理相互结合的方式进行。一味的以结果为导向是比较偏激的。文化产品销售业绩高低与个人销售技能，勤奋程度，人脉关系，敬业程度等几个因素有关。像桌子一样需多条腿来支撑。除了勤奋程度以外，个人技能 与人脉关系都非一朝一夕所能获得。在合理期限内，只要行销人员的工作能动性强，意愿性强，常规动作做到位了就可以通过考核。 还有考核指标应该是可以量化的，不能量化的只能列入考查。
四，培训
在培训行业有这样一句话，最需要培训的公司是"培训公司“培训界人士就像一个充电器需不断充电，才能不断放电。积攒足够的内存，才有向客户输出的可能。
培训对于业务团队是达成目标途中的加油站，是提升业务团队素质，促使团队整体升级的重要保证。多数企业只重视选人和用人，忽视育人这个环节。企业主只关心怎样发挥成员的作用，忽视在岗培训，对员工缺乏必要的指导和训练。这样导致员工的专业性与职业性低，难以产生高效业绩，造成人员的流失，以及客户的流失给企业带来不可估量的损失。对于企业来说没有完善的培训系统，就难以沉淀下业务骨干成员。企业新老员工间的传帮带的缺失，增长了新人的摸索过程，从而也增加了企业的培育成本。
另外，设计一个有竞争力的薪酬体系，也是选人和留人的一个重要策略。
当然，打造一支高绩效的业务团队所需的要素远不止这些，这只是一些基础面的东西。从趋势上看企业之间的竞争，组织行为模式必将取代个人行为 模式，系统间的竞争 将成为企业业态中的主流竞争形态。所以 ，打造一支能征善战的业务班底势在必行必行，它将是撑起企业走向辉煌明天的风帆！
