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一个公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。
但我们知道，没有创建学习型组织的现成模式。我们必须牢记：除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的组织中，我们有必要关注以下关键性因素。
一、 战略/愿景
一个组织必须有一个往何处发展的愿景，这样员工才能知道为了到达那里，应该学习什么。为此公司必须制定详细的战略，以便使员工的学习能推动组织向愿景靠近同时愿景和战略也就必须支持和促进组织学习。
许多成功的公司都证明首先建立学习型组织的愿景是非常必要的。1980年代初，GE是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商，高效率运营的公司。为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力，从而推动了公司的改革，使GE成为了全球最成功的国际企业之一。
如何能够让一个组织从对愿景的期望中产生持续的学习能力呢？我们可以设置这样一些问题：这个组织会把有目的的学习和适应变化作为一种生活方式吗？公司中的成员认可组织更大的目标吗？他们会把组织作为一个系统来理解吗？
在公司中，如果员工对目标愿景充满信心，感到完成这一目标有自己的一份，他们将会全力以赴地学习和工作。
二、决策行为
赫门米勒家具公司主席将决策行为看作是公司领导人在履行与员工签定的盟约。
汉诺瓦保险公司的CEO说：“在一个学习型组织中，经理们肩负着一个神圣的职责：创造一个能使员工幸福生活和高效工作的环境。”作为公司的管理人员，应该每天不断地追问自己：为了创建一个有创造性的学习环境和使每一个员工在促使公司计划完成中，我所做的最大贡献是什么？
三、管理行为
在认真对待学习的公司中，经理人员会鼓励员工个人的发展和成长，他们帮助员工整合所学的知识，鼓励冒险。经理们与决策层共享这些来自员工的想法和创意，决策层再利用这些创意寻求进一步的改进。
学习型组织也有各种各样的方法来实现有效的组织学习。如通用电气施行无边界组织，取消组织中传统的制度、信息传递方式，甚至物理的隔阂。Johnsonvill Foods公司则取消了“经理”的称呼，代之以“合作者”，他的工作是帮助员工建立自己的学习和工作目标。在这些公司中，从薪水最低的员工到决策层只有很少的几个等级，任何等级的员工被鼓励与最高决策层直接对话。还有一些公司的做法是把员工放到他们不能完全胜任的职位上，他们必须学习、掌握新的技能；然后再被派到新的岗位。如果一个员工能完全胜任某个职位，那么这样的工作是令人厌恶的。
四、组织氛围
组织氛围是公司每一个员工的态度、价值观的总和。这些态度和价值观决定了他们如何看待自己在公司的地位，怎样与其他职员相处以及对公司文化的认同。一个学习型组织的氛围应该是开放、信任。员工不会因说出他们内心的想法而担心日后受到惩罚，经理和员工之间的戒心完全消除了，大家在为共同的福利并肩作战。
营造开放、信任的氛围对公司的各个方面都能产生良好的影响。在严格作业的化工行业，工厂的管理者对事故倾向于闭口不谈，担心安全事故的记录会给自己带来麻烦。但在Belle的杜邦化工厂，他们把每星期的会议作为论坛，来讨论哪怕是最轻微的药品泄露或其他安全隐患。所有的事故，即使发生在厂外，如员工在交通事故中受伤，都会在周例会上讨论，以引起全体员工的重视，从中汲取教训。结果，Belle工厂成为全球最安全的杜邦化工厂之一，从1982年的83件事故下降到1992年的3件。
五、组织结构
合理的组织结构有助于持续学习，其益处在于能提供流动的职位。职位的流动是为了适应外界环境的变化和组织自身的需要，像职位轮换、自我控制和多职能的工作小组。这些做法都将增加组织的灵活性，而使那些阻碍了信息流动的官僚体制的影响压缩到最低程度。
合理的组织结构对Johnsonvill Foods公司的成功是至关重要的。在这个公司中，鼓励成员（在该公司中只有成员，不存在雇员）学习公司的每一个层面，甚至包括那些传统上只为高级管理人员所特有的层面。实际上，公司所有的工作都由自我控制的小组完成，甚至连业绩的评定和对失误的补救都由小组成员自己完成。零售巨人沃尔玛也利用工作结构重组来创造更多的学习机会。
六、信息系统
以学习为中心的公司必须使用先进的通信技术来获取、传递信息。他们的计算机系统使得雇员之间的交流非常方便，所有的人都能够获取与他工作有关的信息。
沃尔玛是这一领域的领头羊，公司拥有自己的卫星信息传递系统，它连接着沃尔玛的每一家分店和每一家供货商，每一家分店都能及时获得进货所需的价格数据，供应商也能得到相关的销售数据，以便供货和控制库存。
但是，获取与传递信息需要慎重对待！传递来的信息质量远远比数量重要得多。AT&T利用一种叫AAA（Access to AT&T Analysts）的计算机在线服务系统，来储存信息。它能帮助任何一位公司成员迅速地找到工作所需要的专门知识或竞争对手的资料。如当一个小组在设计一种家用报警器时需要有关纠错循环码的信息，AAA就把他们和纠错码专家连在一起，以便为其提供专业知识。
七、个人和小组行为
信息的重要性一部分依赖于信息对个人和小组行为的影响，就像前面提到AT&T的AAA，共享的信息是组织的财富。当个人和小组彼此分享他们的学识；当他们把失败（失误）当作学习的机会而不是用来惩罚别人的理由；当他们自己对学习负责；当他们坦诚地在一起讨论并以解决问题为工作的中心时，公司就会兴旺发达。
Dorothy Leonard Barton，在Sloan管理评论（1992年秋季）的一篇文章中，讲述了一个个人和小组行为如何有助于Chaparral钢铁公司成功的故事。
在学习的氛围中，技术改进是每一个人的事——不仅是几个专家的事。一次，车间里发生了一起软管爆裂的事故，看起来好像没有马上解决的办法，一位高级操作人员说：“你去看看问题在哪里？”这时，没人会说那不关我的事，我对此一无所知，或只是到现场露个脸。在这起事故中，操作员、焊工、工头马上分头想办法，他们每一个人都向那些他们认为可能知道怎样修复这个问题的人打电话——供应商、专家，三到四个小时以后他们得到了回音。维修人员找到了，问题也解决了。如果只有一个人，即使他是个工头，而其他人对此漠不关心，可能就要花上10倍以上的时间才能找到解决这个问题的办法。
在一个学习型组织中，人们也更愿意通过非正式的交谈来分享彼此的经验。正如施乐公司的Palo Alto研究中心的一项研究表明：技术服务人员不仅是通过阅读维修手册来获得维修复印机技术的，而是更多的通过共享彼此的工作经验。
柯达公司的特点则是：一旦一个创新小组完成了他研制一个新产品的任务，他们不是马上开发下一个新产品，而是与其他小组一起分享他们的研制经验。八、工作反馈 任何想要成功的公司考虑问题的焦点必须是它的顾客——顾客的要求和期望。只为了学习而学习在商业中是没有意义的，学习的价值在于它能帮助公司更好地服务于它地顾客。
建立一个利用学习来更好地服务顾客的公司，必须注意你的工作目标和业绩评价体系是否有利于满足顾客的要求：员工的职责——鼓励他们做的和他们应负责任的事，满足了顾客的要求吗？员工们能经常性地得到这些正式或非正式的顾客满意度的反馈吗？这些反馈对员工的学习和自身提高是至关重要的。在公司的每一个阶层中，反馈都是必要的。
顾客的反馈，不论来自内部，还是外部，对强化组织的目标都是必要的。顾客的反馈也指明了组织学习的方向。在学习型组织中，反馈是必不可少的，我们应把反馈回来的有建设性的批评看成朋友送来的礼物，欣然接受。
九、培训/教育
很明显，培训和教育在改变一个组织的行为中扮演着关键性的角色。在职学习和从失误中学习是学习型组织中经常的措施。
一个正式的培训倾向于帮助员工从他们自己的和别人的经验中学习，从而使自己成为一个更有创造性的解决问题能手。而一些非传统的培训方式如：完整小组学习、学习小组、预测实证、对等教育、指导、行为反思学习等，也能取得突出的成绩。
在Motorola大学，员工不仅学习基本的工作技能，他们还学习被称作超越职业课程，通向更高职位的职能，他们学习如何对新技术做出快速反应以及如何融入其中，他们学习如何在市场中将持续改进的思想体制化。他们力求捕捉到每一次制造和管理的创新机会。
另一个有创造性的办法是边做边学，也经常叫做在行动中学习。员工在解决实际业务问题的同时学习新的技术。它不仅教给员工技巧，也教给他们创新的思维和学习的方法。
十、奖励/考核
考核、奖励系统必须支持个人和组织的学习。奖励与考核有各种形式，如给予敢于冒险、提出有价值方案的人以荣誉。当生产率和利润率都上升时，除了所有的合作者分享利润以外，沃尔玛对那些解决难题的人以额外的奖励。还有一些公司为那些有创意和风险的项目设立基金。如3M，它允许公司的研究人员将工作时间的15%用于他们自己选择的创造发明上；NASA有一个员工使用的特殊基金，用于实现员工有创造性的想法。
在GE，有一个值得学习的奖励制度。工厂的钟点工每六个月在四个主要的工作区之间调换工作。在第一次轮换中，每调换一次工作他们报酬就增加一次。而且，如果员工学会了一门特殊的技能，比如质量控制、机器保养，他们的报酬几乎要翻一倍。通过英语考试，商业考试，工资也会增加。如果完成工厂的生产任务还有额外的奖金。
关键的问题是看：你的奖励制度支持员工冒风险和自我发展吗？我们惩罚失败吗？我们对员工接受挑战和解决问题进行奖励了吗？我们鼓励创新吗？
成功的企业常常问自己：当我们变得更擅长学习、更强大、更有适应性，我们会是什么样子？为了达到那样的目的，我们现在能做些什么？这些答案将是创造性张力的动力来源。
