（四）打败麦肯锡——打败的是什么？
让我们回到“战略”本身。很多人并没深刻理解这个词的含义。事实上，战略、系统、道这三个概念本质上是一致的，都是哲学意义上的概念。战略的思考就是系统的思考，是“道”的思考；战略的设计就是系统的设计，是“道”的运动。
正如美国前总统理查德·尼克松在《领导者》一书中写道：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力。”一个好的战略就象“道”一样，越是简单越显复杂，越是通俗越觉深刻；一个战略家应该是一个得“道”之人，他能看到别人所看不到的，想到别人所想不到的；一个有战略的企业就是一个有“道”的企业，奇正合一，无为而治，充满着道的和谐。
“道”的运动体现为逻辑，即顺势而为。一个有道之人就是一个有逻辑之人。清华同方的总裁陆致成是最讲逻辑的，他要求企业投资时必须要首先在逻辑上可行，他还常说，“我没有什么很大的理想，我只是按照人生的逻辑去做，该做什么的时候就做什么”，这就是依道而行，顺天行事。同样地，战略的运动，或者说战略设计、战略实施各种过程的外在表现也就是逻辑（系统工程里称之为程序），是各种各样的逻辑链，是大逻辑套小逻辑。比如，最大的逻辑应该是这样一个逻辑：我想成为什么样的企业（战略意图）——我能不能成为这样的企业（环境、资源、组织状况允不允许我成为这样的企业）——我怎样成为这样的企业（谁是我的顾客，我为顾客提供什么样的服务，我怎样提供这些服务）。
笔者经常强调，道、战略都是哲学，是认识论，是不可能直接改造世界的，它必须通过科学和艺术的方法论来改造世界。道的运用体现为各种各样的方法，体现为各种各样的逻辑。道是无形的，我们很难看出一个人是否是得道之人，是否是战略家，但我们能感觉得到，这首先就是因为我们能感觉到他有没有逻辑。一个没有逻辑的人显然不是一个得“道”之人。同时，各种科学的理论，各种艺术的方法，则在各种逻辑链中向我们展现，帮助我们具体去设计战略和实施战略。比如从战略管理的理论来说，当考虑我想成为什么样的企业时，就属于“战略意图”理论的范畴；而考虑资源对企业发展的约束，就必须衡量一个企业的“核心竞争力”；最后，当我们选择怎样实现战略目标时，则需要运用著名的“竞争战略”理论。
正因为所有领域发展到最后都要进入哲学领域去诉求，本质上都是一致的，都要回到“道”，所以一个优秀的战略咨询公司，才可以为所有的企业提供战略咨询，无论你是高科技公司，还是百货零售集团。但这样的战略咨询，无疑应该只是给对方进行战略观念的导入，让对方明白什么是真正的战略和战略思考（与对方进行道的交流，使对方悟道，得道），然后让对方自己去设计战略、实施战略（按照道的逻辑去做事），这才是战略咨询的真正含义，只有这样做，才真正符合我们前面所说的按照生命系统的规则（也就是道的规则），让结构在企业发展的过程中自动生成；只有这样做，才真正体现“咨询和执行是两回事”（这正是麦肯锡所标榜可事实上却没做到的），让对企业的命运具有终极关怀的人自己去执行自己设计的战略。
仔细想来，麦肯锡的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要“人无我有”“讲别人所不知道的”。比如，他们与被咨询企业的技术专家谈管理，与公司的管理人员谈技术，当你什么都知道的时候，他就大谈国外是怎么做的，大谈国际特色和国际趋势（反正那些案例你是不可能知道的）。也正因为这样，学医药的博士一样能到通讯公司做咨询，刚大学毕业几个月的女孩一样可以给那些工作几十年的老专家做培训。这虽然是简单的一招，已足以“无缝入有间”，足以使麦肯锡的年轻人在中国打遍天下，让中国的咨询公司们难以招架，让中国的企业集团们深以为是。
可麦肯锡并没有得到道的精髓。比如，他追求流程，流程正是逻辑的一种形式。逻辑在形式上经常表现为“目标是什么，做什么，怎么做”、“认识情况、提出设计、反馈调整、组织实施”等等行为的流程，但它应该是自然而然的，是顺势而为，是道的流淌。而在麦肯锡那里，逻辑已经沦落为刻板的教条，成为标准的“流程”，没有节奏，没有变化，自然也就没有了“道”。 比如，大道至简，他也追求简单，在形式上，他正是用幻灯片来表现“简单”。可在简单的外表下，却充满着复杂的图表、结构，以及国外那种长句式的复杂表达，这正说明他并没有得到“道”的精髓。
最明显的还是在于他们做战略咨询时，一直打着科学的旗号，强调严格，标准，规范。当然，“战略咨询”这个东西本身就是西方发明的，在里面流动着的一直是西方对技术、科学、规范的推崇。到中国这一点不可能改变，改变了就不是麦肯锡。但也正因如此，麦肯锡可以把它这把科学的宝剑磨得锋利无比，杀得国内咨询公司落花流水，却永远到不了重剑无锋的境地，更不用说“摘叶飞花即可伤人”（看看他们的咨询师就知道了，一个个锋芒必露，可却缺乏道气，没有一种虚怀若谷的感觉）。
所以，虽然战略咨询源于西方，麦肯锡更是当今战略咨询领域的霸主，但我们将可以打败麦肯锡，因为我们已经知道了战略咨询的最高境界是道的启蒙，而决不是科学的启蒙（战略和科学根本就不是一个层面的东西，一个是认识论，一个是方法论）。我们更知道了战略思考的逻辑，那就是“中学为体，西学为用”。我们需要学习西方各种先进的方法和理论（这不仅仅是科学的方法，还有艺术的方法），并以它去设计战略和实施战略，但这一切必须是在东方哲学的指导下，必须在整个逻辑中“贯之以道”。 而我们打败麦肯锡正是要打败科学的神话，突破技术的专制，要让科学变成艺术，技术充满人性，更在里面充满“道”的精髓。
这样的打败还不仅仅表现在管理咨询领域，还有很多很多的“麦肯锡”需要我们把他请下神坛。比如那些崇尚科学投资的“投资家”，比如那些总是堆砌数学模型的“经济学家”们等等。这样的打败或许将带来中国一个伟大的转变，那就是：如果说过去由于崇尚哲学、道这些虚的东西，忽视科技并把其视为“奇技淫巧”“不登大雅之堂”从而导致近代中国的落后的话（这就是科学技术史上著名的“李约瑟难题”），五四运动过后我们开始寻找“赛先生”，开始希望以科技强国，终于使中国走上了复兴之路，开始追赶西方；那么到了今天，我们应该是重回道的怀抱，以道，战略，系统这些虚的认识论去指导科学这些实的方法论来改造我们的世界，也只有“中学为体，西学为用”，中国方可超越西方。事实上，我认为总书记谈“以德治国”而不是“以法治国”，也正是这样一个考虑——在道德经里“德”就是得，就是“得道”。这是一场伟大的否定之否定，我相信，正如列宁所说，“他看似回到了原来的出发点，却完成了世界上最伟大的运动”。
题记：这是一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。
一、本土咨询公司的诞生
“在这个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”，这是美国《经济学家》杂志对“管理学之父”德鲁克的评价。而恰恰是这句话的前半部分，笔者认为，放在中国管理咨询业的身上是再恰当不过了。下面，就让我们从一个咨询公司的诞生开始，来感受中国咨询公司那一套标准的咨询行为：
中国之所以有那么多管理咨询公司，或者说有那么多人加入到创办管理咨询公司的队伍中来，一方面是因为咨询行业进入门槛低，有个10万、8万就可以开家咨询公司。咨询公司的注册费用在上海是最低的，你只要请个中介公司，提供两个身份证、交1000多块钱，就可以注册一家注册资金10万甚至50万的咨询公司。两周之后，从营业执照、税务登记证到公章、法人代表章甚至私营企业协会会员证，什么手续对方都会替你办好。剩下的就是租个办公楼（商住两用的也可以），买两台电脑、安门电话，公司就可以开张了。而另一方面呢，咨询行业利润看上去又很高。所谓骑着自行车进去，如果能说服老板，那你就能开辆小车出来。投入低、回报大，大家自然趋之若骛。
更重要的是，管理是个很奇怪的东西，他看上去很容易入门也很容易掌握。稍微看了两本管理学教材，就会感觉自己成为管理专家了。甚至一点管理学理论基础都没有的人，也都可以告诉你应该怎么管理，都可以提出自己的一套管理理论。所以，我们也就看到了满街的管理学书籍，这边是什么“轻松管理”，那边是什么“管理秘籍”；一会向“唐僧或者宋江学管理”，一会向“西点军校学管理”，让大家以为管理就是这么简单。笔者曾经写过一篇文章，题目叫做《老婆教我怎么管理》，其缘由是当时笔者接受一个企业家朋友的邀请，帮他管理在上海的一家外贸公司。由于是一家小公司，所以朋友让我的夫人担任这家公司的出纳，说这样他更放心。我年轻的夫人也就刚大专毕业，然后在一家公司做了一年的文秘。就这样的背景，却天天告诉我，应该这样管、应该那样管，总认为我是不懂管理，是在胡乱管理。可见，任何一个有点知识的人，都会认为自己懂管理；任何一个在企业工作的“知识分子”，都能告诉你这个企业应该怎么管理。
可这些“管理专家”们又往往不能（或者“一旦不能”）在自己服务的企业中实践他们的“管理理想”，剩下的出路可能就是开办管理咨询公司了。比如，我们看到，一些MBA毕业了，找不到工作，于是几个人在一起，几杯老酒下肚，大叫一声“老子不跟人打工”了，开始做管理咨询。我们又看到，一些职业经理人在企业里，抱负得不到施展，总认为老板不懂管理而自己满腹经纶却难展雄才，再一想自己一个月写几个报告才挣万儿八千，而做咨询写份报告挣的就是三五十万，于是拉起“经理派”的大旗开始做咨询。大学教授们就更不用说了，他们认为管理咨询就是自己的世袭领地，理论本来就应该和实践相结合嘛，更何况手下还有一大帮廉价的研究生可以使用。最终，我们看到，中国的知识分子们，无论大知识分子、小知识分子，还是真知识分子、假知识分子，纷纷投入或准备投入到管理咨询的革命洪流中去。
咨询公司开起来了，面临的第一个问题是怎么接单，或者说怎么营销的问题。这些知识分子往往都没有太多的社会资源，更觉得既然要给
